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Réinventer le rôle d’acheteur.

Réinventer le rôle d’acheteur.

Posté le 11 mars 2019

#Achats #innovation #startup #partenariats #customer_centric

Acheteur acteur de l’open innovation – Acheteur vecteur de partenariats stratégiques

Développer un écosystème de start up pour faire entrer dans l’entreprise l’innovation recherchée, construire une vision de la supply chain qui connecte l’entreprise à un réseau extérieur dynamique créateur de valeur, porter la modernité, améliorer le ROI des budgets Innovation. L’acheteur peut jouer un rôle clé dans cette course à la croissance et réinventer sa fonction. Quel est l’intérêt ?

Cette stratégie Achat – plutôt adaptée aux entreprises HighTech de systèmes complexes – est une alternative ou un complément à la capture de l’innovation par Fusion Acquisition, c’est également une alternative au rôle d’incubateur de start up que certaines entreprises, les plus grosses, cherchent à jouer – parfois plutôt dans un souci de communication et d’image de marque. Elle donne plus de flexibilité à l’entreprise dans la gouvernance de l’innovation et permet de faire partager l’investissement par d’autres stakeholders.

Elle a le mérite de mettre les attentes du marché au centre de l’organisation et de coller aux objectifs de compétitivité car il ne s’agit pas là d’une démarche d’accompagnement de start-up ou d’initiatives entrepreneuriales (c’est le rôle des instruments publics et tiers lieux) mais bien d’une démarche de sourcing.

Profiter de l’effervescence créée par le driver de croissance que constitue l’innovation permet de renouveler l’écosystème de l’entreprise et le terrain de jeu des acheteurs en y intégrant des fournisseurs qui ne sont pas seulement identifiés et sélectionnés pour leur produits et services actuels mais pour leur potentiel d’innovation et leur potentiel économique à venir. C’est sourcer auprès d’un écosystème innovant en cherchant bien sûr à constituer une base stable pour accompagner la stratégie de l’entreprise et les besoins du marché dans la durée mais de façon suffisamment rythmée pour avoir une vraie démarche d’innovation.

On peut penser que l’on revient à la bonne vieille notion de « Partenariat » parfois confusément exprimée dans les discours managériaux de la Supply Chain qui peinent à différencier sous-traitance classique et partenariat. Le partenariat est un choix partagé de travailler ensemble, de construire une relation de plus longue durée au service de la stratégie de marché des deux parties. Il est parfois difficile de différencier partenariat et sous-traitance quand les moyens contractuels mis en oeuvre pour faire exister la relation sont les mêmes, à savoir un contrat de fourniture de services ou de produits, ou d’achat de propriété intellectuelle. Le cas échéant la fonction Achat pourrait également participer aux choix d’investissement ou de co-financement de l’innovation avec un partenaire.

L’innovation, sa nécessité vitale, ses pré-requis, redonne donc une nouvelle dynamique à la notion de partenariat et l’Acheteur avec ses compétences contractuelles, de négociateur et d’interrogateur du marché, a toute sa place dans ce processus.

Des organisations peuvent préférer localiser ce processus de capture dans les directions techniques ou dans les directions de business development, cependant la fonction Achats semble particulièrement bien formée et équipée pour mettre en œuvre ce processus de sélection et de mise en œuvre de la relation. Un comité transverse à l’entreprise peut permettre de mieux piloter les besoins d’innovation et orienter l’équipe Achat dans ces initiatives.

Il faut que l’acheteur ait un mandat clair de son entreprise et ne soit pas dans une posture traditionnelle de négociation car la confiance et la fidélité (trust and loyalty) doivent être au cœur de la relation. Cela ne signifie pas une perte de contrôle mais un pilotage plus fin de la relation qui doit plutôt garantir un win-win. La difficulté réside dans la fragilité économique d’une start-up et le choix ou non de l’exclusivité qui remet en cause l’évaluation classique par la fonction Achats. Il faut permettre une autre grille de lecture qui ne doit pas mettre de côté les éléments économiques mais qui doit laisser sa chance à l’innovation : construire un bon tableau de bord avec un pilotage approprié des fournisseurs, inventer des KPI pour une évaluation sans complaisance du partenaire ou sous-traitant mais qui permette de trouver cet équilibre Innovation-Fourniture, piloter les risques, etc… Ainsi le choix des outils et des indicateurs est essentiel à la mise en œuvre de cette transformation de la politique Achat. Finalement peut être qu’une bonne politique Achats doit suggérer, et prouver, que « les meilleurs d’entre nous sont nos fournisseurs » !

TCWH, 2019